Данный кейс — представитель так называемой "тяжёлой" геймификации, когда для заказчика создается не просто набор игровых механик, которые можно вписать в личный кабинет, а целая игра со своей графикой, со своим сайтом, со своими игровыми возможностями. Запускается большая акция на всю компанию. Можно сказать, что сотрудники действительно «играют» в это. Таким образом, геймификация движется ещё дальше к играм. Обычно она даже похожа на игру, может быть даже трудно отличить, что это, какая-то «серьёзная» игра для сотрудников или это развлекательная игра.
На мой взгляд, применение такой «тяжёлый» геймификации оправдана не всегда. Во-первых, намного большую аудиторию имеют казуальные игры. Там не принято вводить 7 видов ресурсов, которые надо собирать на игровых картах или за счёт своих действий. Во-вторых, такие игры вполне могут саботировать линейные начальники, потому что им кажется, что, играя в такую игру, сотрудники не работают и только теряют ценное время. Да и сам сотрудник тоже может увидеть, что на то, чтобы разобраться в игре и, чтобы в ней принимать активное участие, надо тратить время и это, скорее всего, никак не влияет на его основные KPI. Но это может решать дополнительные задачи, например, улучшение собственных продуктов. Если руководство компании понимает, что такое массовое тестирование сервиса компании самими сотрудниками достаточно важное, чтобы они тратили на это рабочее время, то компании придется провести достаточно интенсивную пиар акцию и убедить сотрудников и руководство в том, что это достаточно полезно. Если компания не слишком большая, в ней нет большой иерархии, то можно просто объявить об игре на общем собрание и рассказать не только о смысле геймификации, но и о важных целях, которые планируется достичь с её помощью.
Слияние игровых сущностей (карта, персонажи, история, разные параметры и игровые валюты) с реальностью (проблема, магазин подарков, карта страны, на которой видны деления и выявленные проблемы) достаточно качественное. Если детально разбираться в игре, то видно, чем она полезна и видно, что это не развлекательная активность, а скорее игровой интерфейс для тестирования сервиса компании.
Илья Курылев, эксперт в области геймификации, CEO студии Gamification Now!
Tele2 Россия — российская телекоммуникационная компания, основанная шведской группой компаний Tele2 AB на базе сетей, приобретённых в Российской Федерации. Работает с 2003 года. Владельцем Tele2 Россия является компания Ростелеком. По итогам 2020 года, предоставляет услуги сотовой связи более чем 46,6 млн абонентам.
Проект разработан компанией GameTrek.
Специфика работы Tele2 состоит в том, что они не имеют полного контроля над розницей. Каналы сбыта Tele2 разделяются на два вида – мультибрендовые салоны связи и монобрендовые салоны Tele2, которые представлены индивидуальными предпринимателями, работающими по франшизе. В обоих случаях Tele2 не могут напрямую влиять на качество сервиса и повышать стандарты обслуживания.
Компания разработала интерактивный игровой проект под названием “Walk The Talk”, что можно перевести как “От Слов к Делу”. Вся игра выполнена в тематике фильма “Люди в черном”, где каждый сотрудник – секретный агент, который борется с инопланетным врагом, принося своей команде (региону) победные очки. За каждую зарегистрированную, решенную и проверенную проблему игроку начисляются очки опыта. Чем больше качественно решенных проблем, тем больше у команды шансов на победу.
Враги — такая виртуальная сущность, как «тараканы», которые олицетворяют проблемы с точки зрения клиентского сервиса, имеющиеся в каждом регионе. Подробнее см. ниже.
Перед сражением отбираются 5 самых активных игроков — команда защиты, которые заработали наибольшее количество опыта в своем регионе. Если суммарное количество очков этих пяти игроков больше силы врага, то команда победила, если меньше — проиграла. Такая механика позволяет участникам видеть в коллегах соратников, а не противников, а защитить честь региона считается почетной обязанностью.
Проект был осуществлен во всех регионах, где работает компания и запущен на корпоративном портале Tele2. Также специально для него было разработано мобильное приложение.
Игроки сообщали о найденной проблеме, и эта информация автоматически передавалась в соответствующий департамент Tele2. Далее любой игрок этого подразделения мог исправить задачу. А затем третий участник должен был проверить устранение проблемы (провести тест решенной задачи). Такой контроль качества мог осуществить любой сотрудник, кроме того, кто занимался устранением проблемы. За этапы работы с проблемой игроки получали очки.
.png)
В системе игры все видно – какие проблемы зафиксированы, их количество, в каких регионах они возникли, сколько из них было решено и т.д. Визуально эта информация представлена в виде карты с регионами присутствия Tele2. Карта эта цветокодирована в соответствии с количеством проблем в том или ином регионе. Если зафиксировано мало проблем, то карта подсвечивается более теплым цветом. Это означает, что в регионе не очень хорошо следят за клиентским сервисом.
Разработчики игры предусмотрели возможность сговоров внутри команд. Чтобы избежать этого, на карте регионов в открытом доступе находилась полная информация о том, где, кем и какие проблемы были выявлены, решены и проверены.
Личная мотивация в игре достигалась за счет системы вознаграждений. В случае выигрыша команды защиты, все ее члены получали игровую валюту. Этот выигрыш можно было обменять на реальные призы в лавке призов.
Призы в лавке агентов бывают двух видов: уникальные сувениры с символикой проекта и призы, связанные с прокачкой навыков, например, участие в каком-нибудь тренинге.
Игровой конфликт – фундамент этого проекта, сам слой игры. Чтобы реализовать механику розыгрыша очков, которые участники меняют потом на призы, и чтобы стимулировать активность, разработчики игры сделали слой виртуального боя. Они придумали такую виртуальную сущность как «тараканы», которые олицетворяют проблемы с точки зрения клиентского сервиса, имеющиеся в каждом регионе.
По карте ползают тараканы, они отправляются из определенного места на карте в какой-либо регион. Долгое время сотрудники не знают, в какой именно регион он ползет. Когда таракан доползает до региона, происходит виртуальное сражение. За период до сражения регион проявляет активность в выявлении и решении проблем, за что получает очки опыта. Также за этот период, до пришествия таракана, выбирается топ-5 самых активных участников, которые становятся командой защиты региона. Они отстаивают честь региона против виртуальной угрозы в виде таракана. (После виртуальной битвы очки опыта первых пяти игроков сбрасываются, и уже другие пять человек попадали в топ. Эта давало любым игрокам шанс стать частью команды). При этом у таракана есть некая стартовая сила, например, 100. Исход боя зависит от того, больше ли суммарный опыт команды защиты региона, чем сила таракана, или нет.
Первая — таракан питается незавершенной работой. Это значит, что если в регионе имеется открытая проблема, то есть ее обнаружили, но не исправили, таракан получает за нее дополнительный бонус. Таким образом стимулируется стремление, как можно больше снизить бонус таракану, исправив как можно больше проблем на момент боя.
Вторая хитрость состоит в том, что тараканы – это игровая визуализация дедлайнов. Региону на исправление как можно большего количества проблем дается, скажем, месяц. Соответственно, в течение этого времени по карте в этот регион ползет таракан, приближая дедлайн. Тем самым, региону необходимо сделать все возможное, чтобы пересилить таракана.
Третья хитрость. Стимулируем изменение отношения к этому проекту у участников. Казалось бы, если сотрудник сообщает о проблеме, он создает своим коллегам из другой функции неприятность – необходимость ее решать. Но при текущей подаче игры получается, что, сообщая о проблеме, участники дают региону потенциальную возможность победить. Дело в том, что, как уже говорилось, неактивные регионы отмечаются на карте теплыми цветами. Эти регионы потенциально слабее тараканов, так как заработали мало очков опыта. Поэтому сообщение о проблеме воспринимается положительно, как возможность накопить опыт и победить в сражении.
За день до старта все сотрудники получили на email «Обращение к агентам» с объяснением правил игры и видео-тизер. В день запуска в самом офисе на входе раздавали по черному воздушному шарику с логотипом Walk the Talk. Координаторы проекта принесли в офис вещи, которым там было явно не место, например, утюги. Это сразу привлекло внимание, и все узнали о проекте и его целях.
По результатам первого полугодия работы проекта были получены следующие результаты:
"Важно отметить, что, когда мы запустили проект, первое время в нем не было тараканов. Активность игроков в этот период была невысока. По мере того, как сотрудники привыкали к игре, вникали в правила, мы начали каскадно усложнять правила и ввели такой элемент, как тараканы. После этого возрос уровень активности, так же, как и уровень решенных проблем. Чтобы мотивация сотрудников поддерживалась на должном уровне, необходимо развивать проект, вводить новые механики игры. Например, тараканы с разной механикой боя или с разной механикой питания. Это все способы управлять вниманием и активностью игроков. Наконец, этот кейс интересен еще тем, что проект Walk The Talk стал частью корпоративной культуры компании Tele2. Он действительно живет в массах, что свидетельствует о том, что геймификация, как изначально внешняя мотивация, способна менять внутренние установки и мотивировать изнутри" — комментарий команды разработчиков.
Источник: gametrek.ru, Rusbase.ru
