Геймификация в менеджменте и HR

В чем специфика работы:

Много слов было сказано про некое Поколение Y c которыми трудно управляться. Будучи наемными сотрудниками, они не считают подписанный договор достаточным поводом для самоотверженной работы, они хотят быть увлечены своей работой, хотят развития и самостоятельности. Стремятся к большему, в том числе от своих работодателей. И это не всегда зарплата. Они тихо злятся вы хотите от них сохранения и доказательств лояльности.

Но дело в том, что поколение не имеет ничего общего с возрастом или социальным положением. Это не молодые программисты, которые отныне и навсегда будут нужнее компаниям, чем эти компании им. Это не менеджеры-хипстеры. Это мы с вами, давайте себе в этом признаемся. Не сумев противостоять этому процессу мы его возглавили.

“Топ-менеджмент уже считает геймификацию одним из инструментов мотивации персонала. Но для нашей компании это, скорее, инструмент менеджмента среднего звена, определенных структур. Нам, как и многим другим компаниям, необходима нефинансовая стимуляция сотрудников, чтобы побудить их к более креативному подходу, мотивировать. Геймификация довольно успешно используется нами в этих целях."

Юрий Шеховцов, ИТ-директор компании «Норникель»

Проблема тут не в том, что "им сказали, а они не делают", а в том, что современный мир устроен немного иначе. Зачастую, подчиненные могут разбираться в отдельных вопросах лучше руководителя - за этим их и нанимали. Спрос на адекватных людей превышает предложение опытных специалистов. Скорее сотрудник выбирает работодателя, чем наоборот. Современные сотрудники достаточно уверены в своей правоте и профессионализме, чтобы ставить работодателю, государству и жизни вообще свои условия. Но как тогда ими управлять? Как управлять теми, кто не считает себя обязанными подчиняться? 

Рациональные мотивы на первом месте далеко не у каждого сотрудника. И это скорее хорошо, потому что у работодателей нет возможности повышать зарплату или продвигать по службе всех, кто хорошо выполняет свои обязанности и так часто, как им бы хотелось.

Сотрудники скучают, соперничают, мотивируют себя и демотивируют друг друга. Трудовой договор давно не отражает "правила игры" сотрудника и работодателя. Для материальной мотивации все меньше возможностей, остается надеяться на внутреннюю мотивацию, которая побуждает сотрудника стараться часто вопреки внешним условиям. Сейчас можно сказать определенно: нет идеального способа построить процессы в компании, что бы ни писали в книгах о "построенных навечно". Геймификация также не предлагает единого подхода для любой компании. Здесь все намного тоньше и под каждую команду нужно вырабатывать свой подход, выдвигая и проверяя гипотезы, как это делают ученые. В одних компаниях геймификация может регулировать правила соперничества, для других - сотрудничества, для третьих - выделять уникальность каждого сотрудника, отказываясь их сравнивать в принципе.

‍Корпоративное обучение - отдельная хорошая тема. Если вам кажется, что у сотрудники, для которых обучения входит в должностные обязанности учится активнее и вовлеченнее, чем обычные пользователи, о которых мы говорили в разделе "Геймификация в образовательных проектах", то вы жестоко ошибетесь.

Нет ничего более беспомощного, безответственного и испорченного, чем сотрудники которых заставляют учиться тому, что им кажется не нужным. Мне рассказывали случай, когда сотрудник, который пришел ночью в последний день месяца, за несколько часов до дедлайна, чтобы пройти курс, который был ему назначен и обнаружил, что курс длинный, с творческими заданиями, которые должны проверять сотрудники отдела обучения и они проснутся немного позже, чем закончится дедлайн. Отгадайте, кого он будет считать виноватыми?

Хорошо это или плохо, но сейчас система обучения в компании должно брать не себя не только функцию доставки знаний до тех, кому они нужны, но и заниматься мотивацией сотрудников осваивать новые знания. Упаковывать обучение в те формы, которые будет понятны и интересны сотрудникам, . Я сейчас говорю не о представлении обучающего портала в виде игры (хотя свежести это знаниям точно придаст), я говорю в первую очередь о связи целей компании (обучение сотрудников) с целями самого сотрудника, например его карьерными целями.

Много ли вы видели порталов корпоративного обучения (LMS) где бы сотрудник видел ясный путь к следующему "грейду", видел как обучение повлияет на его карьеру, какие карьерные пути откроет? Не абстрактно, а с учетом его конкретного опыта и пройденного карьерного пути. Не рекламные обещания, данные даже не руководителем, а неизвестным корпоративным методистом, а реальную информацию, объясняющую как устроена карьеры в этой конкретной организации, расшифровывающую те самые "правила игры", с которых мы начали разговор.

‍

Методы решения задачи:

1. Если в компании есть "правила игры", то поймите для себя - где и когда сотрудник с ними знакомится: в курилке с коллегами, с договоре, в должностных обязанностях, узнает от непосредственного начальника, проходит курс "Корп. культура"?
2. Поймите для себя, достаточно ли конкретно эти правила сформулированы? Им можно следовать? Если им следовать, приведет ли это к карьерному росту и гарантирует ли что сотрудника не уволят? Сформулируйте их ясно.
3. Позаботьтесь, чтобы сотрудник ощущал прогресс, обратную связь от компании. Если в развитии сотрудника застой - чтобы он видел в чем застой. Хуже всего, если сотруднику придется гадать о своем прогрессе по невербальным реакциям начальства на его появление в комнате.
4. Попробуйте построить мотивацию не на материальной, а на эмоциональной и ценностной основе, но с четкой структурой прогресса и обратной связью. Лучше динамичная нематериальная обратная связь, чем тугая материальная (это когда а свои подвиги сейчас он получит премию в конце года, если доживет)
5. Не оставляйте сотрудника один на один с системой. Соревновательные и кооперативные механики помогут ему осознать свое место в коллективе, сравнить свои успехи, посодействовать коллегам или почувствовать азарт соперничества. Конечно, это соперничество должно быть организована по четким все известным правилам и в равных весовых категориях.